Il vantaggio competitivo dell'impresa
Creare e mantenere un vantaggio sui concorrenti impostando una strategia competitiva che compensi le variazioni negative del mercato. E innovare la tecnologia e l’organizzazione con il contributo dei fondi europei. Ecco i mezzi più efficaci per compensare gli effetti della crisi.
Con la crisi dei mutui americani che, attraverso il sistema bancario, si riflette sull’economia reale del mondo intero, molti imprenditori piccoli e medi si stanno chiedendo che succedera` alla loro azienda e al settore industriale di cui fanno parte. Un modo efficace per affrontare le difficolta` che nascono dal calo delle vendite e dalla carenza di credito, e` quello di migliorare la propria efficienza e di allargare il raggio d’azione a settori affini.
Per farlo bisogna sapersi porre le giuste domande: Il mio settore industriale offre ancora buone opportunita`? Sono posizionato nel giusto segmento di mercato? Sto seguendo la strategia piu` opportuna? Quali minacce incombono sulla mia impresa e sul settore cui appartiene? Cosa devo cambiare per ottenere un vantaggio sulla concorrenza? Per rispondere ogni imprenditore deve sapere quali «atout» possiede, vale a dire quale vantaggio competitivo ha la sua impresa rispetto alla concorrenza
Il vantaggio competitivo dell’impresa
Il concetto di vantaggio competitivo lo si deve a Michael F. Porter, che nel corso degli anni ’80 introdusse alcuni concetti nuovi e rivoluzionari che ancor oggi forniscono una traccia chiara a chi ha il compito di decidere le strategie della propria impresa. Due sono le sue opere fondamentali: «La strategia competitiva» e «Il vantaggio competitivo», che e` : «quel complesso di elementi che danno origine a performance superiori dell’impresa rispetto ai concorrenti diretti del suo settore nel medio termine».
In parole semplici: ogni azienda ha dei punti di forza che la fanno preferire ai concorrenti per i vantaggi che offre rispetto ad essi. Per le Pmi italiane, che quasi mai possono sperare di fondare il proprio successo sul minimo costo, ma devono puntare su una strategia di differenziazione, ve ne sono due assai evidenti: il primo, utile a chi esporta e opera nel settore moda-lusso-arti, e` l’essere italiane e come tali portatrici della prestigiosa cultura della nostra nazione di antica civilta` , patria di molte arti. Il secondo, particolarmente utile alle imprese piccole, quello di essere in gran parte aziende familiari, cosa che, specialmente in questi tempi, da` alcuni importanti vantaggi rispetto alle aziende non familiari. Ma, per costituire un efficace vantaggio competitivo, servono altri punti di forza e competenze sia tecnologiche che organizzative.
Molte Pmi sono fondate su una particolare abilita` del titolare in una specialita` . Esempi a mille: ristoranti portati al successo da grandi cuochi, attrezzerie rette da attrezzisti dalle mani d’oro, aziende artigiane del settore moda e pelletteria guidate da una persona dal gusto sicuro e di grande creativita` , e cosı` via.... La genialita` del singolo e` spesso la sorgente principale del successo e assicura una elevata redditivita` .
Anche questa specialita` non e` pero` mai sufficiente da sola: ve ne devono essere altre perche´ il vantaggio competitivo dell’impresa e` costituito da una somma di elementi. Di conseguenza ciascun settore dell’impresa deve costituire un punto di forza o, almeno, non deve essere un fattore di debolezza.
Ogni azienda dovrebbe soffermarsi a valutare i suoi punti di forza e mantenere al massimo livello possibile la sua «catena del valore», ovvero quella sequenza di operazioni che crea valore per l’impresa e per il suo cliente.
La catena del valore
E ` una valutazione da fare con imparzialita` e buona conoscenza di termini di confronto. In genere si chiamano specialisti esterni all’impresa, ma la si puo` tentare anche da soli, se si formulano le giuste domande. L’iter da seguire e` il seguente.
La logistica in entrata: possiamo ottenere dai nostri fornitori prezzi piu` bassi, consegne piu` puntuali, dilazioni di pagamento senza pagare interessi? Possiamo ridurre le scorte? Siamo a livello superiore o inferiore ai concorrenti che conosciamo? (esempi: acquistiamo da grossisti mentre i nostri concorrenti comprano direttamente all’estero e pagano meno di noi? Oppure: teniamo uno stock ragionevole e con la giusta rotazione o eccessivo e di rotazione lenta?).
Gli esempi sono infiniti, ma chi conosce la propria impresa puo` agevolmente porsi le giuste domande su questa traccia e, confrontando le risposte con cio` che fa la concorrenza, dedurre se e` in vantaggio oppure non lo e` .
La produzione: (che siano prodotti o servizi non cambia) programmiamo in modo razionale? Abbiamo tempi morti? Il personale ha una professionalita` elevata? Impianti e attrezzature sono aggiornati? Il mercato offre macchinari e attrezzature piu` moderne? I nostri concorrenti sono meglio o peggio equipaggiati?
La logistica in uscita: Quanto siamo efficienti nelle consegne? Distribuiamo razionalmente? Potremmo migliorare con un miglior uso dell’informatica? I clienti lamentano ritardi? Che fanno i concorrenti? E cosı` via...
Il marketing e le vendite: Conosciamo bene il nostro mercato? Lo copriamo nel modo migliore? Contattiamo i nostri clienti con regolarita`? Ne perdiamo molti? Con quale ritmo ne acquisiamo? Come raccogliamo gli ordini dei clienti? La nostra concorrenza lo fa meglio?
Anche qui le domande generiche sono infinite, ma quelle di ogni specifica impresa sono sempre in numero limitato.
I servizi post vendita: «Garantiamo la funzionalita` di cio` che abbiamo venduto? Siamo a disposizione del cliente quando ha bisogno di noi? Abbiamo fornito informazioni adeguate? Con quale velocita` mettiamo i nostri clienti in grado di riparare le disfunzioni? Cosa fanno i nostri concorrenti? Non e` per caso un loro vantaggio competitivo un servizio post vendita immediato e gratuito?».
Il livello di sviluppo tecnologico: «Siamo aggiornati con le nuove tecniche? Il sistema IT e` adeguato? Usiamo il CAD-CAM giusto? Oppure: il parco auto e` obsoleto? Oppure: raccogliamo gli ordini in tempo reale o aspettiamo la telefonata del rappresentante a fine settimana?».
Il livello di organizzazione interna: «I compiti sono bene definiti? Vi sono duplicazioni di mansioni? Flussi e interrelazioni sono i migliori possibili? Possiamo risparmiare passaggi?».
La gestione delle risorse umane: «La gente lavora con impegno? Conosciamo le aspirazioni dei collaboratori? C’e` soddisfazione? Come possiamo migliorare?».
L’efficienza del management: chi dirige l’impresa e` informato in tempo reale dell’andamento aziendale sotto il profilo economico, finanziario e commerciale? Se si, e` tempestivo e lungimirante nelle sue azioni? Come puo` essere piu` efficiente?
Cosı` ogni attivita` aziendale dara` il suo contributo: una politica del personale intelligente otterra` il meglio dai collaboratori, un controllo di gestione efficace consentira` di tenere nei binari economici l’attivita` , un’accorta gestione finanziaria assicurera` la provvista di flussi adeguati di denaro, un’adeguata strategia di marketing individuera` i clienti piu` adatti e valorizzera` il prodotto o il servizio, una buona organizzazione della produzione e della logistica fornira` l’efficienza necessaria e il risultato finale sara` un’impresa in grado di dare il meglio nella sua specifica formula e di esprimere un vantaggio competitivo nei confronti delle altre imprese del settore.
Autore: Carlo Federico Montecamozzo
Fonte: PMI - Ipsoa Editore, n. 5/2009