Da Danilo Zatta
La capacità d’innovazione e la creatività sono stati in passato i principali motori del boom economico italiano. Negli ultimi decenni tuttavia in molti settori queste capacità si sono ridotte raggiungendo in Italia un livello allarmante. La scarsa capacità innovativa è oggi una delle principali cause della perdita di competitività da parte delle aziende italiane che inibisce al contempo le potenzialità di crescita. Il fatto ancor più preoccupante è che in molte aziende la pipeline che funge da incubatrice per future innovazioni è, in molte aziende, desolatamente vuota. A breve non ci si può quindi aspettare innovazioni da queste aziende.
L’esperienza accumulata in aziende che si trovano in crisi insegna che in tali situazioni estreme il portafoglio d’azioni a disposizione delle aziende è tendenzialmente molto ristretto. Spesso si tratta di veicolare tutti gli sforzi verso la ricerca di tutti quei costi che possono essere tagliati, riducendo al minimo dimensioni ed attività aziendali nel tentativo di trovare l’ossigeno per sopravvivere. Rightsizing è la parola magica che viene pronunciata in questi casi. Questa cura tuttavia rende raramente il futuro dell’azienda in crisi più roseo, in quanto di rado genera le risorse necessarie per investire in vere e proprie innovazioni. La paura di effettuare investimenti sbagliati in questo momento di crisi rappresenta spesso la sentenza di morte per la PMI che porta alla vendita, liquidazione o nel peggiore dei casi al fallimento.
Quello che serve è una radicale riorientamento. Il presupposto è la capacità di avviare in azienda una svolta radicale per adattarsi al contesto competitivo. Vecchie convinzioni devono essere abbandonate, ci si deve ritirare da determinati mercati, infrangere strutture di management incrostate per crearne nuove e sostituire manager della vecchia guardia per andare alla conquista di nuove terre. È quindi necessario avviare una metamorfosi aziendale.
Innovare è un’attività indispensabile per incrementare o perlomeno mantenere il livello di redditività aziendale proprio perchè permette ad esempio di non cadere nella trappola delle commodities, evitando quindi di competere solo sul prezzo. I professori di INSEAD Kim e Mauborgne sostengono a tal proposito che l’innovazione sotto forma di nuovi modelli di business o nuovi prodotti è la via per competere senza stravolgere equilibri di mercato o incorrere in disastrose guerre commerciali.
L’innovazione può essere considerata la fonte primaria del vantaggio competitivo quando contribuisce a forninre all’azienda un prodotto, una tecnologia o un processo che non sono accessibili o disponibili ai concorrenti (si veda figura 1). I vantaggi competitivi basati su risorse inimitabili, siano essi prodotti, servizi o skills, possono divenire obsolete ad esempio con il cambiamento di preferenze, mode, tecnologie, o politiche governative. Questi cambiamenti sono rappresentati nelle figura 2.
Figura 1 – Redditività dell’innovazione nel tempo (fonte: Management Strategico, di D. Zatta, Hoepli 2008)
Figura 2 – Redditività dell’innovazione nel tempo nel contesto di mercati competitivi dinamici (fonte: Management Strategico, di D. Zatta, Hoepli 2008)
In merito alla redditività una serie di studi sottolineano che in industrie come quelle dei trasporti aerei o del software le fonti del vantaggio competitivo derivanti dall’innovazione vengono create ed erose in cicli sempre più corti. Il periodo di sostenibilità del vantaggio competitivo derivante dall’innovazione è quindi sempre più breve (si veda figura 2).
La promozione e gestione dell’innovazione risulta essere un compito molto arduo: la ragione di ciò è data dalla sua stessa natura, che è basata sulla ceazione e applicazione di nuove idee. Rispetto alla leadership di costo, le fonti dell’innovazione non sono così facilmente determinabili come quelle dei costi. L’innovazione è incentrata su creatività e sperimentazione, ed è particolarmente difficile pianificarne i risultati. Inoltre, prefiggersi il raggiungimento di un vantaggio competitivo basato sull’innovazione in un dato arco temporale non implica avere la certezza dell’effettivo raggiungimento di una maggiore redditività basata su questo elemento. Visto che le caratteristiche ad esempio di prodotti / servizi o processi generati dall’innovazione non sono ancora note nel momento in cui le risorse vengono assegnate alla ricerca & sviluppo (R&S) e non esiste alcuna relazione prestabilita tra gli investimenti nella R&S ed i risulatati ottenuti dall’innovazione si può affermare che la produttività degli investimenti nella R&S dipende innanzitutto da quelle condizioni organizzative che possono favorire l’innovazione stessa. Una delle ragioni dell’insuccesso nella commercializzazione dei benefici dell’innovazione è solitamente dato dalla resistenza al cambiamento che caratterizza ogni organizzazione. L’innovazione da, infatti, origine a costi aggiuntivi per realizzare l’innovazione e a cambiamenti capaci di sconvolgere prassi organizzative consolidate, crea costi di adeguamento, interferisce con la ricerca dell’efficienza interna, crea insicurezza all’interno dell’organizzazione fino a destabilizzare le posizioni di potere. Pertanto maggiore è la stabilità della gerarchia amministrativa, maggiore è la resistenza all’innovazione.
Diverso è tuttavia il caso relativo all’innovazione legata ai processi interni che vengono favoriti dall’introduzione ad esempio di nuovi software o nuove piattaforme IT che con rischi ed investimenti limitati contribuiscono spesso, soprattutto in ambito PMI, ad incrementare notevolmente la produttività e quindi la redditività.
Nonostante la ridotta capacità innovativa di molte aziende, soprattutto in Italia, e le molte difficoltà a cogliere i frutti dell’innovazione, resta fuor di dubbio che l’innovazione, quando questa porta a risultati tangibili ad esempio in termini di prodotti, processi o modelli di business innovativi, è una delle migliori e più convincenti risposte che si possa dare alla domanda su come assicurare la crescita profittevole dell’azienda.
Danilo Zatta è Managing Director di Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants ed esperto di strategie, vendite e marketing. È inoltre autore di numerosi best seller come Management Strategico (Hoepli 2008), Strategia e cultura d’impresa (Il Sole 24 Ore 2007), Strategie di Pricing (Hoepli 2006), Revenue Management (Hoepli 2007), o Capire la strategia d’impresa (Il Sole 24 Ore 2006). Come relatore interviene a congressi come il World Business Forum o al Forum di CNA Innovazione.